De telles pressions ont mis plus d'une dizaine d'années à être intégrées dans les stratégies industrielles. La logique de la croissance « à tout prix » a été remise en cause et remplacée par le souci de la performance. Il ne s'agissait plus seulement d'obtenir des gains de productivité à partir d'une standardisation des biens ou des économies d'échelle, mais plutôt à partir d'une adaptation du produit aux goûts du consommateur (par exemple, en ayant recours à la conception assistée par ordinateur pour les automobiles), ou d'un abaissement des coûts en tant que résultat d'une optimisation des méthodes de production.

Le remplacement de l'attitude « quantitative » des années 1960 et 1970 par une autre plus préoccupée de la maîtrise des coûts, de la qualité, de la gestion et de l'organisation des processus de production a permis non seulement d'assurer la survie des entreprises, mais aussi de répondre aux défis des nouveaux pays industriels (comme à celui des « quatre dragons » de l'Asie du Sud-Est). Grâce à cette évolution, les ateliers de construction automobile qui devaient être transférés à brève échéance en Amérique latine ou en Amérique du Nord ont été pour l'essentiel maintenus sur leurs sites traditionnels.

Gilbert Rullière

Industrie aéronautique

Entre les renouvellements des flottes des compagnies aériennes et l'accroissement continuel du trafic, les principaux constructeurs aéronautiques (Boeing, Airbus, McDonnell Douglas) misent sur le développement gigantesque du marché qui devra se poursuivre au cours des prochaines années – avec des besoins de l'ordre de 5 000 à 5 500 appareils et un chiffre d'affaires de 250 à 275 milliards. Dans ce développement, les constructeurs européens ont fait passer leur part de marché, qui était de 5 % il y a quinze ans, à près du tiers en 1988, et la société Airbus a réalisé un chiffre d'affaires de 3,5 milliards de dollars.

Entre les prix des appareils et l'importance des achats auxquels elles doivent procéder, les compagnies aériennes ont dû recourir à de nouvelles procédures de financement. En outre, la nécessité de commander le plus d'avions possible d'un seul coup pour mieux négocier les prix les ont amenées à constituer des pools avec les banques. Par ailleurs, des sociétés de leasing se sont mises sur les rangs ; ainsi, en mai, International Lease Finance Corp. n'a pas hésité à commander ferme 130 appareils à la fois (Boeing et Airbus). Ces sociétés loueront des avions aux compagnies nord-américaines ou européennes. Les perspectives offertes par un tel marché ont suscité l'entrée de nouveaux constructeurs.

Dans le domaine de l'aéronautique militaire, le Brésil fabrique des avions d'entraînement, qui équipent les armées d'un grand nombre de pays occidentaux, mais aussi du matériel adapté aux petits transports (avions du groupe AMBRAER). De son côté, l'industrie aéronautique coréenne ne cache pas ses ambitions ; pour le moment, elle fait ses preuves dans le cadre des accords de sous-traitance (en particulier avec Boeing et Airbus) ; à terme, elle va chercher à construire des avions entiers.

Gilbert Rullière

Entreprises

En 1988, le mouvement des offres publiques d'achat (OPA) a gagné de l'ampleur aux États-Unis ; il s'est étendu en Europe, en France principalement, mais peu en Allemagne occidentale ou en Suisse. Aux États-Unis, les capitaux drainés vers les opérations de fusions et d'acquisitions sont passés de 34,2 milliards de dollars (pour 1 526 transactions) en 1979 à 167,5 milliards (pour plus de 3 700 opérations) en 1987, sans égaler cependant le record de 1986 (près de 250 milliards de dollars).

Malgré le freinage du krach d'octobre 1987, le mouvement des OPA a redémarré vigoureusement. En octobre, tous les records ont été battus avec les OPA géantes : 5,3 milliards de dollars (32 milliards de F) pour Pillsbury, enviée par le britannique Grand Metropolitan.

En Europe, les sommes engagées à l'occasion d'OPA souvent inamicales (voire hostiles) n'atteignent pas des chiffres aussi élevés (parce que le krach d'octobre 1987 a abaissé le prix des entreprises) ; cependant, des batailles tant spectaculaires que mémorables ont été livrées : offensive (en partie stoppée) de De Benedetti sur la Société générale de Belgique, de British Petroleum sur Britoil, de Schneider sur la Télémécanique, de la firme suisse Hoffmann La Roche sur Sterling Drug, repris en définitive par Kodak, attaques germano-britanniques de Siemens et de General Electric sur Plessey (n^o 2 de l'électronique britannique), etc.