Éd. 1971-1976

prévisions et objectifs (suite)

Enfin, l’entreprise ne pourra atteindre ses objectifs si ceux-ci ne sont pas cohérents avec les objectifs personnels des hommes chargés de les atteindre. Chacun doit se sentir intégré à l’entreprise, et pour cela il faut qu’il ait compris qu’il peut y jouer un rôle pour assumer ses propres objectifs de développement personnel. Rien ne peut décevoir plus que le sentiment d’absence de liaison réelle entre la façon dont on fait son travail et la façon dont on est apprécié. C’est pour cela que les objectifs doivent être chiffrés le plus précisément possible. Rien n’est plus démoralisant que de se sentir bloqué dans une fonction, sans connaissance des possibilités de progression interne.

Pour chacun, les objectifs peuvent se décomposer en sous-groupes où l’on trouve :
— des objectifs d’activités, qui vont caractériser un volume à atteindre par l’organe, le service considéré ;
— des objectifs de coûts : budgets à mettre en œuvre et à tenir ;
— des objectifs d’efficacité plus qualitatifs (qualité des produits, régularité des livraisons, etc.).

Parvenus à un certain stade, les objectifs supposent un choix, d’une part parce que certains deviennent contradictoires (on ne peut à la fois diminuer un stock et accroître la qualité du service au client par la régularité des livraisons) et d’autre part parce que, très nombreux, ils disperseraient les efforts alors qu’on cherche à les concentrer en vue d’un axe commun. Le choix doit être guidé par la notion de progrès au détriment des objectifs de routine, qui entérinent des situations passées.

Objectifs et appréciation

Parvenue à une certaine taille, l’entreprise n’échappe que difficilement à la nécessité de systématiser. En forgeant une méthode trop standardisée, on s’expose au risque de n’apprécier que des routines : lorsqu’on apprécie, on préconise un système de valeurs, tous ceux qui sont soucieux d’être bien notés s’y conformeront. On jugera parfois sur des apparences, des détails, et moins sur l’essentiel. Un cadre supérieur engage souvent son entreprise à long terme et d’une façon difficile à apprécier en termes de résultats acquis. Il faut donc être très prudent dans le choix d’une formule d’évaluation trop « métrique » et y introduire des observations qui tiennent compte des innovations apportées, de l’élargissement du champ d’action et de l’ampleur des décisions.

F. B.

➙ Direction / Distribution / Fabrication / Gestion financière / Management / Marketing / Motivation (étude de) / Vente.

A. Sauvy, la Prévision économique (P. U. F., coll. « Que sais-je ? », 1943 ; 7^e éd. Conjoncture et prévision économique, 1969). / R. Dumas, l’Entreprise et la statistique (Dunod, 1954 ; nouv. éd., 1967-68, 2 vol.). / J. Fourastié, la Prévision économique et la direction des entreprises (P. U. F., 1956). / R. Satet et C. Voraz, les Graphiques, moyen de direction des entreprises (Éd. de l’entreprise moderne, 1956). / C. L. Hughes, Goal Setting : Key to Individual and Organizational Effectiveness (New York, 1965 ; trad. fr. Négocier les objectifs pour la réussite commune des hommes et de l’entreprise, Hommes et Techniques, 1970). / M. Flamant et J. Singer-Kerrel, Crises et récessions économiques (P. U. F., coll. « Que sais-je ? », 1968 ; 3^e éd., 1974). / O. Gélinier, Direction participative par objectifs (Hommes et Techniques, 1968). / H. Kaufman et J. L. Groboillot, la Prévision économique à court terme (Dunod, 1968). / J. C. Goaer, le P. D. G. et le statisticien (Dunod, 1969).

Prévost d’Exiles (abbé Antoine François)

Écrivain français (Hesdin, Artois, 1697 - Courteuil, près de Chantilly, 1763).

L’homme

Une hésitation entre la carrière des armes et une vocation religieuse, un goût de l’aventure, à laquelle son « heureuse physionomie » le prédispose, et, également, un vif désir d’écrire qui le presse de choisir la retraite, le « tombeau » de la vie monastique et des séjours agités à l’étranger : la vie de Prévost n’est que perpétuelle oscillation entre les appels du monde et ceux d’une existence réglée. Cette instabilité de caractère, ces tumultes du cœur et des intrigues amoureuses l’amènent à troquer l’habit de soldat contre la robe de moine des bénédictins de l’abbaye de Jumièges (1720). Quelques années plus tard, un amour coupable pour la littérature le pousse à faire paraître les Mémoires et aventures d’un homme de qualité (1728). Mais ses chaînes lui pèsent : dom Prévost, à la suite de dissensions avec ses supérieurs, passe en Angleterre, puis en Hollande, où il entreprend la publication de son roman Cleveland ou le Philosophe anglais (1732-1739). Des embarras financiers, des démêlés avec son éditeur le conduisent à assurer la rédaction du journal le Pour et contre (1733). Du moins, deux ans après, les autorités pardonnent à l’enfant prodigue, malgré la saisie de Manon Lescaut chez les libraires. La quarantaine venue, l’abbé renonce à la dissipation, se réconcilie avec l’Église et, à demi repenti, se voue entièrement à ses travaux littéraires : romans, traductions d’ouvrages anglais, récits de voyage, biographies romancées, livres d’histoire. Au total, quelque cent volumes dus à sa plume infatigable. Et finalement un seul grand livre, Manon Lescaut (1731).

« C’est un grand cri du cœur, ce livre » (Flaubert)

À vrai dire, le sujet de Manon Lescaut peut paraître bien mince. S’agit-il d’une simple histoire de mœurs, d’un conte aimable dans le goût du siècle qui met en scène deux jeunes gens faits pour s’aimer, mais qui voient leur passion contrariée par une série de malheurs imprévus ? N’y a-t-il pas aussi quelque médiocrité dans les personnages : un jeune homme bien né, sans doute, mais toujours prêt à s’écarter du droit chemin, et une jolie fille, légère, inconstante, « passionnée pour le plaisir », l’un et l’autre unis par l’ardeur sensuelle de leur extrême jeunesse ? Manon Lescaut ne serait-elle qu’un ouvrage de galanterie fait pour divertir les beaux esprits et émouvoir les cœurs sensibles, troublés par cette série de mésaventures qui accablent les amants ?