prévisions et objectifs

Système de direction et de gestion des entreprises consistant à analyser des données externes et internes à l’entreprise, qualitatives (avis de personnes informées, enquêtes) et quantitatives (données chiffrées) en vue de dégager une estimation de niveau probable et possible d’activité (la prévision) dont on tirera un objectif à atteindre pour une période donnée.

L’accroissement de la taille des entreprises, l’allongement des cycles de production, l’accroissement des outils de production, l’élargissement géographique des marchés rendent impossibles ou dangereux le développement et la gestion par des méthodes qui ne relèvent que de l’intuition.

Les différents niveaux de prévision

L’État, qui établit des plans nationaux à 5 ans, se fonde sur des prévisions. L’entreprise en fait autant. Il faut d’abord recueillir les faits, les interpréter, chercher à les comprendre et ensuite établir un diagnostic.

• À moyen terme (de 5 à 10 ans), on déterminera des tendances, un taux moyen de progression ; on exprimera une hypothèse d’évolution future, fondée sur des séries de chiffres du passé, exprimés le plus souvent en volumes et révisés annuellement.

• À court terme, on cherchera à mesurer les influences saisonnières des actions gouvernementales, syndicales, etc.

Les différentes sources de faits

• À l’extérieur de l’entreprise, les sources de chiffres sont nombreuses. Certains secteurs sont plus favorisés que d’autres, comme celui de l’automobile ou du logement. On analysera l’évolution démographique, celle du pouvoir d’achat, du mode de vie, des techniques de production, des produits de substitution, des prix, des échanges internationaux, etc.

Les séries générales renseignent sur une évolution (comme le nombre de chômeurs, la valeur de la production d’acier, les offres d’emploi dans les journaux, etc.) ; les enquêtes de conjoncture informent sur des opinions des agents économiques ; les indices peuvent servir d’indicateurs, liés en avance ou en retard à l’activité de l’entreprise, tel est le cas par exemple de la consommation d’électricité.

• À l’intérieur de l’entreprise, de nombreux chiffres existent également, souvent mal exploités (chiffre d’affaires, personnel, nombre de produits, budgets publicitaires, force de vente, nombre de clients, etc.). Certains chiffres sont suivis par trimestre, par mois, voire par jour, notamment dans le domaine de la distribution ; les réactions à une baisse du chiffre d’affaires dans un grand magasin ou un supermarché doivent être très rapides, et les causes doivent pouvoir être retrouvées ou supputées du mieux possible.

Méthodes d’interprétation

L’exploration et l’exploitation des données recueillies se font ainsi de plusieurs façons :
— par extrapolation, suivant l’hypothèse aux termes de laquelle les phénomènes vont suivre l’évolution observée sur la période passée par covariation (pour deux professions, deux marques, deux produits ayant exactement le même développement) ;
— par corrélation, lorsque les variations d’un phénomène ont une influence sur l’autre comme la vente de disques et le nombre de postes de radio possédés ;
— par calcul d’indices (indices de richesse vive de Paul Nicolas, indices spécifiquement calculés pour une industrie, etc.) ;
— par modèles mathématiques cherchant à intégrer le maximum de paramètres.

Visualisation

Les différents chiffres recueillis sont généralement traduits en graphiques qui facilitent l’étude et la description des phénomènes. On peut ainsi comparer plus facilement prévisions et réalisations, analyser les écarts et chercher à les comprendre (courbes cumulatives, courbes mobiles, graphiques en Z, graphiques de Gantt, etc.). Les plannings servent ensuite à visualiser les moyens à mettre en œuvre, ainsi que les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs. Constitués d’éléments mobiles faciles à modifier, ils peuvent être réajustés en fonction des réalisations.

Les tableaux de bord servent de base au contrôle de l’activité pour chaque secteur de l’entreprise et précisent les points sur lesquels il faut porter l’attention tout en déclenchant les actions correctives.

De la prévision aux objectifs

Une prévision n’est qu’une base, une analyse générale du possible. Elle ne se réalise que si l’entreprise la transforme en objectif. Il y a d’ailleurs interaction entre prévisions et résultats, car le fait de se fonder sur une prévision pour établir un programme peut perturber le cours normal des événements, qui avait servi de base à la prévision.

L’objectif est un but, un résultat à atteindre et non pas une tâche ou une fonction précise à accomplir. C’est, à quelque niveau qu’il se situe, un but mesurable, à atteindre par un responsable, dans un délai donné et dans le cadre de moyens prédéterminés.

L’entreprise peut entériner son passé et en faire des projections sur l’avenir ; elle peut aussi s’interroger sur sa vocation, sur son intention. Même la notion de développement n’est pas suffisante ; il faudra lui ajouter les détails appropriés à sa résolution de servir, par son développement et donc par une augmentation de profit, la société, ses clients, son personnel, ses actionnaires, avec quelle priorité et dans quelles proportions. Elle doit tenir compte aussi de son potentiel (financier, de production, humain, commercial, etc.).

Pour se fixer des objectifs, l’entreprise doit donc respecter plusieurs étapes :
1^o définir des objectifs successifs axés sur ses intentions globales ;
2^o évaluer l’importance de ces objectifs à long, moyen et court terme (fixation des étapes) ;
3^o élaborer les plans d’action nécessaires à l’atteinte des objectifs ;
4^o prévoir les difficultés que risque de soulever la réalisation des plans (plans de rechange).

Pour pouvoir être atteints, les objectifs doivent obéir à des règles précises et notamment :
1^o être compatibles et coordonnés entre eux ;
2^o respecter la continuité dans le temps ;
3^o porter sur tous les aspects majeurs de l’activité de l’entreprise ;
4^o représenter une solution optimale, difficile, mais non hors d’atteinte ;
5^o être élaborés avec la participation de ceux qui sont chargés de les atteindre ;
6^o être peu nombreux par personne ou service ;
7^o être fixés en termes précis et si possible chiffrés ;
8^o être assortis d’un dispositif de contrôle des réalisations, aux critères de mesure évidents.

L’entreprise doit alors respecter les règles suivantes :
— délégation, c’est-à-dire ne pas intervenir tant que la réalisation est dans la ligne des objectifs ;
— actions correctives, c’est-à-dire intervenir obligatoirement et prendre les mesures nécessaires si les réalisations s’écartent des objectifs.