entreprise (suite)
Naissance, vie et mort des entreprises
La naissance d’une entreprise n’est plus liée comme par le passé au seul développement d’une activité passant du stade artisanal au stade industriel. Une entreprise peut naître de la prise de brevet (exploiter une technologie, un produit nouveau), de l’émergence d’un besoin (clubs de vacances, liés en partie au développement du tourisme social), de l’apparition de nouveaux modes de vie. On constate que c’est aux États-Unis — pays superindustrialisé — qu’il « naît » proportionnellement le plus d’entreprises chaque année. La notion de masse critique, qui jouait beaucoup dans le développement des entreprises il y a encore une cinquantaine d’années, tend à perdre de son importance. Une entreprise même moyenne peut, par exemple, posséder un service de recherche très important. Elle le financera non pas par son activité propre, mais en vendant des brevets, en vendant sa connaissance.
On assiste à des mutations profondes au cours de la vie des entreprises. Un entrepreneur du textile ne se développait traditionnellement que dans le textile ; à l’heure actuelle, l’un des axes de développement de Coca-Cola est la recherche spatiale.
Une entreprise meurt, en règle générale, quand elle ne produit plus de richesses. Cela peut être dû notamment à des erreurs de gestion : les frais réels sont masqués, l’entreprise continue à réaliser un chiffre d’affaires important, mais les profits sont de plus en plus faibles. Elle peut être située dans un secteur industriel en perte de vitesse et n’avoir pas su se reconvertir à temps. Il peut s’agir d’une entreprise très importante qui s’est soit endormie dans un climat non stimulant de quasi-monopole, soit engluée dans une lourdeur administrative l’empêchant de plus en plus de réagir à l’assaut de concurrents plus actifs. C’est aussi parfois le drame des sociétés dites « de famille », où les héritiers reprennent, sans en avoir l’envergure, la succession du fondateur. L’entreprise peut alors mourir complètement (dépôt du bilan, liquidation judiciaire). Elle peut aussi être rachetée ou absorbée par un organisme financier ou une entreprise qu’elle intéresse, soit par ses actifs immobiliers, soit par son potentiel de production, soit encore pour son nom commercial (marque bien implantée dans l’esprit du public), entreprise en quête, pour elle-même, d’un processus de croissance externe.
Comme tout ce qui constitue notre environnement, l’entreprise évolue et doit impérativement évoluer pour survivre. De nationale, elle devient souvent internationale. D’un système où la fonction production prédominait, elle évolue vers une structure où les besoins du marché sont ses guides essentiels. Sa composition sociologique change également : moins de « cols bleus », proportionnellement, et plus de « cols blancs » ; plus de cadres*, plus de maîtrise que de simples ouvriers, encore que cette dernière évolution se produise moins vite qu’on ne s’y attendait.
F. B.
La création des cellules de responsabilité
Une entreprise est habituellement divisée en un certain nombre de départements, de secteurs, de services ou de cellules. Une des fonctions de la direction participative par objectifs est de donner au chef de service (quels que soient le niveau et l’importance du service) la responsabilité la plus entière. Pour cela, il est nécessaire de le faire participer à l’élaboration des objectifs de son service, dans le cadre plus large des objectifs généraux de l’entreprise, quitte d’ailleurs pour lui à en montrer l’impossibilité pour son secteur particulier faute de moyens ou, au contraire, à montrer le peu d’ambition des objectifs, compte tenu des potentialités de son service qui ne sont pas en fait épuisées.
Il est également nécessaire de doter le chef de service des moyens lui permettant de contrôler les objectifs qu’il a fixés, objectifs que la direction générale a trouvés conformes à ceux de l’entreprise et qu’elle a acceptés. En général, cette contrainte est formalisée par un « budget », qui permet de mettre en parallèle de façon satisfaisante les moyens qui sont affectés à la poursuite des objectifs chiffrés que l’on a déterminés pour le service et la réalisation de ces objectifs eux-mêmes. Cette procédure a pour objet de transformer le chef de service en véritable chef d’entreprise à l’intérieur de son service.
La procédure participative pour la fixation des objectifs
Les hypothèses de développement sont explorées à long terme par une équipe spécialisée, qui finit par déterminer un certain nombre de profils de développement possibles pour l’entreprise. Ces hypothèses sont soumises à la direction générale, qui retient l’une d’entre elles. À ce stade, le plan à long terme de l’entreprise est déterminé ; les objectifs comprennent les buts que l’on doit atteindre et les moyens pour y parvenir. Le plan à long terme comporte naturellement de nombreuses hypothèses sur l’environnement ; on n’entrera pas ici dans le détail particulier des méthodes de décision, par arbre de décision par exemple.
Le plan à long terme comprend souvent des branches d’alternative, car l’entreprise peut se développer en fait de plusieurs façons :
— par expansion, quand on s’attache essentiellement à développer les produits existants ou la ligne de produits existante et à leur trouver de nouveaux marchés ;
— par diversification, quand on recherche au contraire la croissance, en ajoutant aux produits existants des produits complètement différents (pour une entreprise de construction de matériel téléphonique adjoindre une activité de location de voitures par exemple) ;
— par croissance externe, l’entreprise se développant alors non uniquement par développement ou diversification de sa propre production, mais par rachat d’entreprises préexistantes. Il est évident que la formule du rachat sera de préférence utilisée à toute autre dans une opération de diversification : l’entreprise qui veut se développer par diversification possède des moyens financiers importants, mais ne possède ni l’expérience, ni le personnel compétent, ni les marchés lui permettant de réussir dans cette nouvelle activité.
La procédure d’élaboration des plans comporte donc essentiellement un exposé clair, précis et motivant des objectifs. On demande ensuite aux responsables des cellules de se prononcer sur les objectifs de leurs services, d’élaborer un budget, une fois l’objectif retenu, et on leur fait prendre un engagement de principe sur la réalisation des objectifs.
Lors du déroulement de l’action, des entrevues fréquentes (au moins tous les trimestres) avec le supérieur hiérarchique sont indispensables ; au cours de ces entrevues, le point des résultats est fait, et les phénomènes ayant pu influer sur ces derniers sont examinés : des « écarts » peuvent, en effet, se produire.