entreprise (suite)

La mise en place d’une gestion budgétaire

Afin de pouvoir mesurer l’écart par rapport aux objectifs fixés, il est nécessaire que soit mis en place un véritable système de gestion budgétaire qui permette de réaliser un budget prévisionnel et ensuite de voir périodiquement si prévision et réalisation concordent. Le système de budget doit fonctionner rapidement si l’on veut qu’il serve à la gestion quotidienne. Ce système budgétaire permet ainsi de porter un jugement sur un homme et sur la cellule qu’il dirige en fonction des moyens alloués et des résultats obtenus, et non pas en fonction de jugements subjectifs formulés à son égard.

Il faut, cependant, remarquer que cette procédure s’applique essentiellement aux entreprises privées ; il a été nécessaire de mettre sur pied une méthodologie différente pour les entreprises qui ont à assurer un service public. C’est dans ce dessein qu’a été créé le planning programming budgeting system, plus connu sous le nom de PPBS ou encore, diffusé en France avec quelques modifications, sous le nom de rationalisation des choix budgétaires (R. C. B.).

A. B.

La gestion de l’entreprise

Les techniques de gestion de l’entreprise se sont remarquablement développées depuis le début du siècle ; c’est actuellement une nouvelle méthodologie, inspirée de disciplines comme la cybernétique, qui est en train de s’imposer chez les dirigeants d’entreprise.

La gestion financière et comptable

Toutes les entreprises utilisent aujourd’hui la comptabilité* en partie double, technique qui, déjà mise au point à la fin du xix^e s., a permis de construire les premiers systèmes d’information de gestion ; le bilan*, élaboré périodiquement, donne une photographie de l’état statique de l’entreprise à un moment donné ; le compte d’exploitation générale et de pertes et profits, tel un film, décrit, quant à lui, l’activité de l’entreprise entre deux dates données. Malgré des efforts d’harmonisation (plan comptable général en France), les comptes utilisés restent spécifiques à chaque entreprise ; la simple description des événements en fonction de leur nature (achats, ventes...) ne donne, par ailleurs, pas d’information assez fine, surtout si l’entreprise a une activité diversifiée ; les systèmes de comptabilité analytique, qui effectuent une ventilation non seulement par nature, mais aussi par destination (par produit, par activité...), permettent, au contraire, de mieux appréhender la réalité. Ils offrent en outre la possibilité de fixer, aussi objectivement que possible, des prix de cession internes indispensables pour comptabiliser les échanges entre centres de profit ; bien que fondés parfois sur des règles arbitraires (imputation des frais non variables), ils donnent des informations indispensables au contrôle de l’activité. Encore faut-il que cette activité ait été prévue dans des termes comparables ; l’établissement de budgets opérationnels, qui constitue une des activités essentielles d’un responsable d’entreprise, doit donc tenir compte du système de comptabilité analytique.

Il serait cependant néfaste que ces budgets résultent seulement d’une extrapolation, même majorée de 10 ou 20 p. 100, de l’activité « historique » passée ; ensemble cohérent d’objectifs, ils doivent être l’instrument de la politique volontariste des responsables. Les prévisions financières — plan de trésorerie, tableau d’emplois et de ressources — éclairent souvent les freins qui contrarient la volonté de croissance des producteurs et surtout des commerciaux. Rares sont en effet les entreprises qui peuvent financer une expansion importante par le seul autofinancement (bénéfice [après paiement des impôts et des dividendes], plus amortissements, plus réserves, plus provisions) ; il faut alors procéder à des augmentations de capital ou à des emprunts à moyen ou à long terme, deux solutions qui peuvent mettre en question l’indépendance même des dirigeants de l’entreprise et auxquelles ceux-ci souvent répugnent de faire appel.

La gestion commerciale

Dans les firmes importantes, les plans commerciaux sont faits par produit (ou par gamme de produits), par région, voire, parfois, par type de clientèle ; l’action commerciale (publicité, amélioration des structures de distribution...) doit permettre d’atteindre les objectifs prévus, qui peuvent être l’amélioration d’une part de marché, d’une zone géographique d’influence ou d’une image de marque. Les études de marché, qui utilisent toutes les techniques d’enquête* sociologique (et notamment la technique du panel), permettent de définir les besoins plus ou moins diffus de certains segments de clientèle ; leurs résultats permettent d’orienter la politique commerciale, mais aussi la politique de recherche et de production.

L’attitude « marketing » consiste, elle, à partir du marché — et donc des clients potentiels — pour spécifier les caractéristiques du nouveau produit ; il ne s’agit plus d’essayer de vendre ce qui est produit, mais de produire ce que l’on veut vendre.

La fonction de production

Le rôle des départements de production dans les entreprises actuelles est moins moteur qu’il ne l’était au xix^e s. Les objectifs des plans de production sont souvent des données définies par les commerciaux : en fait, outre les problèmes techniques de fabrication, d’entretien et de sécurité, les producteurs doivent, aujourd’hui, surtout résoudre les problèmes de la gestion des stocks et de l’ordonnancement de la production. Ces problèmes, comme ceux de toute activité de planification des activités de l’entreprise, deviennent de plus en plus complexes. Le responsable, quel que soit son niveau hiérarchique, ne peut plus abandonner à l’intuition et à la chance le soin de le guider ; s’il veut élaborer des plans réalistes et agir pour les concrétiser, il peut utiliser l’ordinateur, mais il doit, de toute façon, réfléchir.

La recherche opérationnelle

Les progrès accomplis par la recherche opérationnelle ont permis de mettre sur ordinateur de nombreuses techniques de calcul souvent très performantes et parfois bien adaptées à certains problèmes de l’entreprise : un programme PERT permet, ainsi, de réaliser l’ordonnancement de nombreuses tâches interdépendantes ; grâce à un programme linéaire, il est possible d’élaborer un plan de production optimisant une fonction économique (recherche du coût minimal par exemple) et obéissant à un certain nombre de contraintes (contraintes de capacité de production ou contraintes commerciales) ; d’autres programmes sont très utilisés pour l’élaboration de plans media (choix des supports publicitaires). Il convient, cependant, d’utiliser ces programmes tout faits (package) avec circonspection, car les problèmes d’une entreprise sont très complexes : pour les affronter, on ne pourra, souvent, pas utiliser un programme standard ; il faudra construire un modèle spécifique.