marketing (suite)

La seconde génération de marketing

Née entre 1960 et 1965, elle se caractérise par l’apparition de « chefs produits ». L’entreprise prend conscience de ce que le produit est son support dominant, la condition de son expansion. Auparavant, au niveau des structures, personne ne s’occupait explicitement du « produit ». Le « chef produit » gère tout ce qui permettra le développement de la gamme, dont il est responsable en liaison avec les autres services du marketing (bureau d’études commerciales, publicité, promotion des ventes), qu’il considère comme des fournisseurs de services et à qui il demande des études, des projets publicitaires, des préparations de campagnes promotionnelles, etc.

La structure par centres de profit

Le système précédent présente l’inconvénient de faire dépendre, finalement, le profit obtenu par un produit de beaucoup de gens sans rapports hiérarchiques. La création des centres de profit a pour objet de regrouper les décisions de gestion. Ces centres sont responsables de la réalisation de leurs objectifs, et toute l’équipe est concernée par la réussite. Ce type de structure, qui est apparu en 1966, est un moyen puissant pour développer la compétitivité et est surtout efficace pour les entreprises ayant des produits diversifiés et à caractère technique.

La structure mixte produits-clients

C’est une variante de la structure par centres de profit. La division marketing ou la direction commerciale générale groupe plusieurs directeurs commerciaux responsables d’un produit ou d’une famille de produits diffusés auprès d’une clientèle précise : un produit A diffusé auprès de 30 gros clients en France n’étant pas proposé avec les mêmes méthodes qu’un produit B qui est diffusé auprès de 10 000 clients.

La structure par marchés

La structure marketing est segmentée par « marchés » (marché grand public, marchés industriels, marché collectivités par exemple). Chaque division commerciale a ses cellules propres de marketing avec des spécialistes qui recueillent l’information, l’élaborent et font des recommandations à la direction, chargée d’arbitrer et d’assurer la cohérence entre ces différentes données montant de la base.

Mise en œuvre dans l’entreprise

Le plan de marketing

Lorsque les structures sont en place, le marketing, pour être efficace, doit se concrétiser sous forme d’un plan de marketing. Celui-ci est un document écrit qui, à partir d’une analyse de la situation, met en avant les problèmes et les opportunités, définit les objectifs à atteindre, développe les recommandations d’actions à entreprendre et chiffre les dépenses ainsi que les profits attendus. Le marketing repose en particulier sur la notion d’objectifs, mais d’objectifs officialisés de marketing, et sur celle d’un engagement pris par les responsables de l’organisation commerciale pour les atteindre. Précisément, la méthodologie du développement du plan fait participer les principaux responsables à son élaboration à partir de buts et d’objectifs clairement perçus, parce qu’annoncés et écrits. Le plan devient alors un contrat (quoi faire) que chacun s’engage à remplir d’autant mieux qu’il aura participé à sa rédaction et à l’établissement de la règle du jeu (comment faire). Le contrat officialise les choix et les décisions. Il évite les malentendus et les incompréhensions importantes, car il fait parler le même langage. Il force les responsables à s’organiser et à agir « pour que les choses arrivent comme on veut qu’elles arrivent », au lieu de seulement réagir après les événements.

La rédaction oblige à être plus attentif à l’analyse des faits internes et externes. Elle facilite la prise de conscience de ce que ces faits représentent comme contraintes et opportunités à court terme, comme contraintes à lever pour exploiter des opportunités à moyen terme. Elle force à décrire les moyens à mettre en œuvre, à en chiffrer les coûts, à fixer les dates de réalisation, tout cela de la façon la plus réaliste, ce qui élimine les idées brillantes mais inapplicables, qui ne peuvent être autre chose que des velléités. En développant un document écrit et chiffré, la direction commerciale facilite l’arbitrage de la direction générale entre les impératifs du marché (satisfaction de l’utilisateur) et ceux de l’entreprise (profit).

Il y a souvent confusion entre plan et budget de ventes, quotas, prévisions ou programmes commerciaux. Ceux-ci portent essentiellement sur les clients, le profit et les objectifs à court terme, alors que le plan de marketing porte aussi et d’abord sur les marchés, sur les produits, sur les objectifs ainsi que sur le profit à moyen terme et les moyens de communication (publicité et promotion des ventes). Ce n’est pas seulement une question de terminologie. Cette confusion indique probablement que l’entreprise qui n’a que des budgets de vente, des quotas, des prévisions ou des programmes de ventes n’a pas encore fait sa mutation complète du concept de vente au concept de marketing. D’autre part, budget ou objectifs de vente n’ont de sens que par rapport à des faits. Un budget seul n’est pas un plan, car il manque la description de sa justification, qui ne peut être trouvée que dans l’interprétation de la situation.

Établissement du plan de marketing

1. À partir d’une analyse de la situation, on résume des faits caractéristiques issus des études commerciales extérieures et de l’analyse des ventes. Ces analyses portent en général sur le marché, la distribution, les concurrents, les produits, les clients, la force de vente, l’administration des ventes, les programmes de recherches.
2. Après ce diagnostic, on dresse un tableau synthétique des problèmes recensés et des opportunités à exploiter à court et à moyen terme.
3. Enfin, on fixe des objectifs précis de pénétration sur le marché, de volume de vente, etc., qui pourront être atteints grâce à une action publicitaire, à un prix bien étudié, pour des produits anciens, nouveaux ou modifiés, et en tenant compte d’un certain cadre budgétaire prévisible.

On a souvent dit que le marketing est une philosophie ; c’est également une occasion de prendre des décisions cohérentes et réalistes, appuyées sur une méthode très systématique de recherches et d’actions, qui comporte des étapes à ne pas sauter, des listes de points à examiner, pour éviter l’« intuition », le manque de plan et les oublis importants.

Fr. B.