vente (suite)

Sous l’action de la concurrence et du fait de la complexité croissante des entreprises s’est greffée sur cette simple notion d’échanges toute une série de fonctions telles qu’analyse du marché, publicité, promotion, relations publiques, et le service des ventes s’est progressivement étoffé. Il regroupe toutes ces fonctions sous le titre de direction commerciale ou de direction de marketing. Sous le seul titre de service des ventes, il est plus logique de ne regrouper que deux activités : l’équipe de vendeurs et l’administration des ventes.

L’équipe de vendeurs

Elle peut être spécialisée par gamme de produits ou par région. L’organisation par région est la plus traditionnelle, chaque vendeur (ou représentant) ayant un secteur géographique sur lequel il doit exercer son activité.

• Recrutement. Les représentants sont, dans beaucoup de professions, un personnel mouvant. Ils sont recrutés assez souvent par voie d’annonces, et il est très classique pour les entreprises de rechercher des représentants ayant une expérience dans leur branche professionnelle. Dans les milieux industriels, on recherche souvent des personnes ayant une origine technique (ingénieurs).

• Statut. De plus en plus, les entreprises essayent de recruter des représentants dits « exclusifs », c’est-à-dire ne vendant que les produits de l’entreprise. Il y a encore vingt ou trente ans, la majorité des vendeurs étaient des « multicartes », représentant plusieurs sociétés à la fois. Très indépendants, les représentants « multicartes » sont plus difficiles à contrôler et à orienter que le représentant exclusif, lié entièrement à l’entreprise. Le contrat des représentants, même s’ils s’apparentent de plus en plus à du personnel classique, a intérêt à être rédigé par un spécialiste (avocat), car les conséquences financières peuvent être très lourdes en cas de licenciement si le contrat a été mal rédigé ou est trop imprécis.

• Rémunération. Chronologiquement, on a commencé à rémunérer les représentants par un pourcentage sur le chiffre d’affaires qu’ils réalisaient. C’est ainsi que les « multicartes » sont payés. Excellente formule en période de démarrage d’une activité, le paiement exclusivement à la commission pose vite des problèmes à l’entreprise : par ce système, certains représentants sont amenés à gagner plus que le directeur commercial ou même que le directeur général. Il est en outre impossible, par ce système, d’orienter l’action du représentant : rien ne l’incite, en effet, à faire des efforts de prospection, à promouvoir un produit dont il est difficile d’augmenter la vente, ou même à intensifier son action si cela ne lui rapporte pas une somme d’argent ou tout simplement parce qu’il estime gagner suffisamment pour couvrir ses besoins. À l’inverse, un autre système tend à ne payer les vendeurs qu’au fixe pour essayer de les assimiler au maximum au personnel classique de l’entreprise. Outre ces deux façons de faire, il existe toute une série de variantes : paiement avec un fixe et une commission, paiement avec un fixe, une commission et une prime pour objectifs atteints, paiement des frais réels, paiement forfaitaire des frais, prise en charge ou non de la voiture, etc.

Pour les vendeurs en magasin, la rémunération au pourcentage existe aussi, mais elle est, dans la plupart des cas, beaucoup moins importante que la part réservée au fixe.

• Formation. Elle commence par la connaissance des produits (de quoi sont-ils faits, comment se situent-ils par rapport aux produits concurrents, etc.), puis par l’apprentissage de toutes les règles d’administration (documents à remplir, etc.). La formation réelle au métier, c’est-à-dire à la vente même, est très souvent négligée ou réalisée « sur le tas », c’est-à-dire qu’on en laisse le soin, au mieux, à l’inspecteur des ventes et, au pire, à un « ancien », que le nouveau va accompagner dans ses tournées et qu’il est censé prendre comme modèle.

La formation collective, en salle par exemple, existe depuis longtemps dans beaucoup d’entreprises. On perfectionne les vendeurs sur des points tels que : argumentation, organisation personnelle du travail, entraînement à une meilleure élocution, expression, entraînement à une meilleure connaissance du client, etc. Tout cela peut être réalisé par des exposés, mais surtout par des exercices, appelés aussi sketches, jeux de rôles, etc. On utilise beaucoup la télévision en circuit fermé (magnétoscope), qui permet à l’intéressé de se voir sur l’écran, d’examiner ses attitudes et de constater l’effet qu’elles produisent sur son interlocuteur.

Certaines sociétés ont pris l’habitude de réunir leurs vendeurs au moins quatre fois par an pour un ou deux jours, au cours desquels on perfectionne leur formation.

• Encadrement. Selon l’importance des équipes, on trouve une hiérarchie intermédiaire plus ou moins étoffée. L’inspecteur couvre une région ; son rôle est d’encadrer ses vendeurs, de les aider et de faire remonter les informations auprès de la direction commerciale. Trop souvent, il joue en fait le rôle d’un super-vendeur, c’est-à-dire qu’il se contente de réaliser les ventes jugées difficiles. Il peut avoir à s’occuper de quatre à dix vendeurs. Au-dessus de l’inspecteur des ventes et avant le directeur commercial, on peut trouver un chef de vente ou plusieurs, qui se partagent le territoire (France-Nord, France-Sud par exemple). C’est à ces derniers qu’incombe la tâche de remodeler les secteurs des représentants, de recruter ceux-ci, d’organiser les tournées, de détecter les besoins en formation et enfin de les contrôler.

Plusieurs documents permettent de contrôler l’activité des représentants. Le plus classique est le rapport de visite. Le cadre en est souvent préétabli ; le représentant le remplit après chaque visite ou le soir et le poste chaque jour pour l’envoyer à sa direction régionale, à son inspecteur ou au service administratif. On trouve également le rapport hebdomadaire d’activité, parfois le fichier client. Deux précautions doivent être prises en ce qui concerne ces documents : tout d’abord éviter les duplications — les représentants étant faits pour vendre et non pour exécuter un quelconque travail administratif — et enfin les exploiter.