Les structures évoluent entre deux tendances (fig. 2) : soit l’organigramme « en râteau » — A —, soit celui « en corde à nœuds » — B. Le premier permet à l’information et aux directives de circuler rapidement, mais le chef, responsable direct de beaucoup de subordonnés, a du mal à les coordonner et à les contrôler. Le second conduit à un allongement des communications et à un alourdissement des frais s’il est poussé à l’extrême. Or, il n’est pas facile de trouver le juste équilibre. Cependant, la principale qualité d’une structure doit être sa légèreté.

Organes

Les différents organes qui constituent la structure peuvent être de plusieurs types.

• Les organes opérationnels ou d’exploitation, c’est-à-dire la fabrication, la vente, etc., effectuent le travail même de l’entreprise.

• Les organes d’état-major, c’est-à-dire les petits services ou les personnes isolées qui constituent le prolongement des principaux responsables opérationnels, n’assument pas en principe un travail de routine.

• Les organes fonctionnels réalisent un travail permanent de routine, non opérationnel ; c’est le cas, par exemple, du service du personnel, de la comptabilité, etc.

• Les organes fournisseurs assurent en permanence un travail de routine spécialisé et regroupé au service de tous les autres, comme le pool dactylographique, le service des transports, le service impression, etc.

Toute fonction d’importance capitale pour l’entreprise doit faire l’objet d’un organe spécialisé.

Liaisons

Elles sont de plusieurs sortes :
— les liaisons hiérarchiques, qui existent entre un chef et un subordonné ;
— les liaisons de conseil, comme celles qui se nouent entre un cadre el un spécialiste venu l’aider dans son travail ;
— les liaisons fonctionnelles, dans le cas où le spécialiste a aussi un pouvoir de décision (c’est ainsi que le responsable du personnel a pouvoir de décision, en liaison avec les chefs de service, pour harmoniser les dates de vacances) ;
— les liaisons fournisseurs.

Chacune de ces liaisons correspond aux différents types d’organes décrits.

Mode d’exercice de l’autorité

La responsabilité de décision doit être décentralisée aussi près que possible des hommes qui exécutent les tâches de routine ou les tâches opérationnelles. Pour les problèmes de politique générale qui engagent l’entreprise à long terme, l’autorité n’est pas délégable, mais le chef a intérêt à y associer les principaux cadres.

Types de structure

En fait, lorsqu’on a procédé aux précédentes descriptions, il n’a été possible d’évoquer que des aspects très formels, ne reflétant qu’imparfaitement la réalité de l’entreprise. La structure est fonction des hommes ; elle a également pour objet de permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs, de poursuivre son développement. Elle doit évoluer et non se figer dans des règles strictes ou des modèles extérieurs. En outre, ces descriptions ne mettent pas en évidence l’ensemble des liaisons entre les différents services, chacun pouvant être tour à tour fonctionnel, opérationnel, fournisseur, etc. Elles ne signalent pas toutes les sources déviées de l’autorité (manipulation de l’information, application de sanction, situation de monopole, etc.).

Parmi les défauts les plus courants des structures figure ce que certains auteurs ont appelé la « bureaucratie à la française ». La division du travail y est très poussée, et les étages de structure y sont très nombreux ; le chef contrôle ses subordonnés très étroitement, et ceux-ci ont peu de contacts avec les autres départements. Chaque service vit isolé dans sa « tour d’ivoire ». L’ensemble est formalisé, lourd, lent à fonctionner. Des castes se constituent. L’organisme a tendance à fonctionner plus pour lui-même que pour l’extérieur et devient pratiquement incapable de s’adapter à un changement quelconque.

Un autre type de structure est celui de l’entreprise privée traditionnelle, généralement familiale, que certains nomment paternaliste. Rien n’y est écrit ; l’autorité est détenue par le patron ; le poids de la hiérarchie est important ; le système est peu évolutif.

Le type le plus récent de structure se rattache aux notions de « management » : mobile, évolutive, cette structure régit les relations chefs-subordonnés par la notion d’atteinte des résultats ; le pouvoir est décentralisé, et le profit sous-tend tout le système.

Le malaise ou la remise en question actuelle du capitalisme tend à faire réétudier par les entreprises une structure qui s’inspirerait des lois du management moderne : le critère souverain ne serait plus uniquement le profit, mais aussi le développement et l’épanouissement des hommes qui composent l’entreprise.

Une structure efficace est celle qui peut évoluer. Tout changement de structure a d’ailleurs intérêt à être réalisé à froid et non pas sous la pression des événements. Une structure efficace est également celle qui est cohérente avec les systèmes d’information de gestion. Une responsabilité qui n’est pas assortie d’objectifs précis, si possible chiffrés et tout au moins mesurables, conduit soit à des abus, soit à des déviations, soit à l’inefficacité. Enfin, la structure doit appuyer les grands axes de développement de l’entreprise, car elle est faite pour assurer l’avenir de la firme.

Fr. B.

➙ Direction / Management.

 C. N. Parkinson, Parkinson’s Law and Other Studies in Administration (Boston, 1957 ; trad. fr. « 1 = 2 » ou les Règles d’or de M. Parkinson, Laffont, 1958). / M. Crozier, le Phénomène bureaucratique (Éd. du Seuil, 1964). / O. Gélinier, Fonctions et tâches de direction générale (Éd. Hommes et techniques, 1965) ; le Secret des structures compétitives (Hommes et techniques, 1969).