Ensemble des objectifs, des principes et des méthodes exprimés par la direction générale d’une entreprise en matière de personnel.

Cette politique tient compte des législations en vigueur, de leur interprétation et de leur application dans l’entreprise ainsi que des habitudes propres à l’entreprise.

Évolution

Au début de l’ère industrielle, l’homme est surtout considéré comme un moteur vivant. On cherche quelles sont les conditions qui permettront d’accroître son rendement : sélection fondée sur les aptitudes physiologiques et intellectuelles, analyse des rythmes de travail, lois de la fatigue, étude de l’environnement (chaleur, éclairage, couleurs, etc.). À partir de 1930, des sociologues découvrent l’influence primordiale du groupe de travail sur les comportements. Ce sera l’origine des méthodes de relations humaines. En France, de 1930 à 1954, on assiste surtout à une évolution rapide, caractérisée par des luttes syndicales et la promulgation de nombreuses lois sociales. Puis on aborde une époque plus « contractuelle », où des accords sont pris et discutés en commun entre patrons et représentants des employés. Les entreprises européennes s’inspirent souvent des modèles américains. Les firmes américaines ont eu à réagir plus tôt devant les problèmes que leur posaient leur propre croissance, la rareté et le coût du personnel ainsi que les évolutions technologiques rapides. Il existe encore, en France notamment, de nombreuses affaires familiales possédant une politique du personnel non codifiée, fruit de l’habitude et des impulsions du moment. Cependant, les entreprises s’orientent maintenant vers des procédures plus élaborées, tenant compte de la nécessité de s’adapter au changement (structures souples), de gérer des masses plus importantes (délégation, décentralisation des responsabilités), de prévoir à plus long terme, de former des individus mieux adaptés (formation interne), etc.

Place dans la structure

Le responsable de la direction du personnel doit être très proche de la direction générale et garder son autonomie vis-à-vis des autres services. Bornée parfois à des tâches comptables (paye, par exemple) ou d’aide sociale, cette fonction est rattachée à la direction administrative, mais il ne s’agit plus, alors, d’une véritable direction du personnel.

Principaux collaborateurs de la direction du personnel

Le médecin du travail est chargé des visites d’embauche, des visites systématiques, des soins de première urgence. Selon sa taille, l’entreprise possède son propre service médical ou se rattache à des groupements inter-industries (obligation légale). Le rôle de la médecine du travail se limite trop souvent à des activités de pure forme.

L’assistante sociale s’occupe des cas individuels.

La conseillère du travail veille à l’hygiène, aux conditions de travail du personnel, en particulier à celles des femmes et des jeunes.

L’agent de sécurité s’occupe de l’application des règlements de sécurité, cette mission pouvant être remplie par un service important.

Le ou les psychotechniciens sont chargés principalement du recrutement.

Le ou les formateurs conçoivent des programmes de formation et parfois les animent.

Les administratifs gèrent les fichiers du personnel (embauche, mutation, carrière, licenciement, sécurité sociale, etc.).

Missions de la direction du personnel

Tâches administratives

Elles consistent à établir, à tenir à jour et à utiliser un certain nombre de fichiers, de statistiques, à contrôler les effectifs, à exploiter et à diffuser la documentation concernant la législation sociale.

Sélection et embauche

Il s’agit de choisir la personne la plus qualifiée pour accomplir une tâche donnée. La sélection peut se faire à partir de candidats intérieurs ou extérieurs à l’entreprise. Si la responsabilité du choix définitif d’un collaborateur incombe à son chef direct, la centralisation reste cependant indispensable. Elle seule permet de faire respecter une certaine homogénéité dans les critères de sélection et d’évaluation des candidats, de centraliser les demandes de mutations, de décharger les chefs hiérarchiques des tâches de présélection. Certaines entreprises possèdent des directives écrites non pas d’admission de candidat à tel ou tel poste, mais de rejet a priori. L’expérience a montré qu’il était plus facile d’appliquer des dispositions où sont précisées les conditions de rejet de certaines candidatures que de définir des critères préférentiels. On peut lire par exemple dans certaines entreprises que sont exclus « les candidats ouvriers qui ne sont pas en possession d’un diplôme d’école au moins primaire et professionnel » ou « tout candidat qui a un parent proche déjà employé dans le même département de la société », les femmes pour certains emplois dangereux ; on tient compte aussi parfois du lieu de résidence.