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Daewoo

Créé en 1967 par Kim Woo Choong, Daewoo jouit d'une image qui correspond à celle de son fondateur, personnage ambitieux et fantasque.

Cette ambition se retrouve dans la rapidité avec laquelle l'entreprise a acquis son envergure actuelle et dans la diversité des secteurs productifs où elle est présente. En cela, elle a profité du modèle de croissance des « dragons asiatiques » (Corée, Thaïlande, Singapour, Malaisie), fondé sur la faiblesse des coûts de production permettant le développement des industries banalisées (textile, électronique bas de gamme), servant de tremplin vers de nouveaux marchés.

Une stratégie de pénétration des différents marchés

Après le textile, le bâtiment et les chantiers navals, Daewoo est aujourd'hui connu en tant qu'entreprise électronique – créée en 1971, la filiale Daewoo Electronic, qui emploie 12 000 salariés, fabrique toute une gamme de produits destinés à la grande consommation tant dans les produits dits « bruns » (téléviseurs, magnétoscopes) que « blancs » (électroménager) – ainsi qu'en qualité de constructeur automobile (Daewoo Motor). Pour ces deux productions, la stratégie développée par Daewoo a été identique : la pénétration sur ces marchés se fait en investissant le créneau bas de gamme, avant de se positionner sur des segments particuliers – tels les véhicules de loisirs pour l'automobile – et en multipliant les implantations vers les pays émergents, avant de venir concurrencer sur leur sol les pays industrialisés.

Un recentrage imposé par la crise

En trente ans, Daewoo est passé du statut de modeste PME – le capital de départ s'élevait à 10 000 dollars – à celui de multinationale dotée d'un capital de 10 milliards de dollars affichant l'ambition de devenir l'un des dix premiers constructeurs mondiaux d'automobiles. Largement financé par l'emprunt, ce développement a toutefois un coût, que la crise qu'a connue le continent asiatique, notamment durant le second semestre de l'année 1998, a révélé au grand jour : la fragilité financière du groupe, lesté d'un endettement important, supérieur au montant de ses fonds propres. À l'image de l'ensemble des chaebols – nom donné aux conglomérats coréens qui ont pour équivalent les zaibatsu japonais –, Daewoo a entamé une profonde mutation annonçant son désengagement dans l'électronique et les télécommunications (l'échec de son offre pour la reprise de Thomson l'a dissuadé de se renforcer dans ce secteur) et a tenté de se recentrer dans les métiers de l'automobile. De même, l'entreprise comptait revenir à ses activités d'origine, l'industrie des biens d'équipement, les chantiers navals et les travaux publics. Mais ce redéploiement s'est révélé insuffisant : en novembre 2000, Daewoo Motor a été mis en faillite avec 18,8 milliards d'euros de dettes, après l'échec des discussions sur les restructurations exigées par les banques créancières. Un arrêt total des activités liées à l'automobile semblait toutefois évité en septembre 2001 grâce au rachat par l'Américain General Motors de quatre des quinze usines du groupe.