direction (suite)
Les tâches de direction
Pour que le dirigeant puisse déléguer à d’autres le travail à faire, tout en s’en considérant comme responsable, il lui faut accomplir un certain nombre de tâches.
La connaissance des faits
Pour savoir où se diriger, il faut tout d’abord éclairer la situation en rassemblant toutes les données contenues à l’intérieur (diagnostic des problèmes) et à l’extérieur de l’entreprise (analyse de l’environnement et prévision de son évolution).
Le choix des buts
Sur ces bases, le dirigeant définit quelle sera l’orientation générale de l’entreprise et quels seront les objectifs à atteindre (buts particuliers précis, chiffrés et datés).
L’organisation des moyens
Il ne suffit pas de dire à des subordonnés « voilà ce qu’il faut faire », il est indispensable d’organiser les moyens permettant d’atteindre ces buts. C’est ainsi que, si la fabrication d’un nouveau produit destiné à un marché en expansion a été décidée, il faut prévoir l’achat des équipements nécessaires et le développement des budgets correspondants.
L’organisation des structures
Cela suppose la construction d’un organigramme ou l’étude de son adaptation aux nouveaux buts, la communication des objectifs et des programmes aux différents intéressés, la limite de leurs attributions et la mise au point des procédures de communication entre chaque responsable pour coordonner en permanence leurs activités.
La conduite des hommes
Les buts qui ont été dégagés ne seront atteints que par des hommes compétents, entre lesquels les tâches auront été réparties. Cela implique plusieurs séries d’analyses et d’actions, qui passent par le choix des hommes, leur formation sur des aspects nouveaux, leur motivation.
Le contrôle
Le contrôle est vu sous l’angle de l’accomplissement des objectifs et non plus sous l’angle répressif de la simple surveillance. Il est clair et continu, et non plus brouillon et sporadique. Son but essentiel est de préserver la réalisation des objectifs d’ensemble et de déclencher des actions correctives en temps opportun, car un plan, même bien établi, se heurte toujours à des imprévus auxquels il faut savoir s’adapter.
Tout échec dans la « direction » d’une activité vient du non-respect d’une de ces six étapes. Pour être efficace, la direction d’une entreprise doit également réaliser un certain nombre de tâches complémentaires, comme la prise de décisions complexes qui mettent en jeu la rentabilité et l’expansion, des considérations humaines, commerciales et financières. Au sommet de l’entreprise, en principe dégagé des préoccupations à court terme et ayant une vision claire de l’ensemble de la situation, le dirigeant doit analyser, étudier et finalement trancher.
De même, il se réserve les négociations importantes. Il doit savoir convaincre ses clients et ses banquiers, mais aussi « vendre ses idées » à ses cadres, à son personnel, à ses fournisseurs. Enfin, dans l’environnement actuel, extrêmement mouvant, le dirigeant ne peut se contenter de prendre pour modèle de son action ou de ses décisions le cadre du passé. Il doit être capable d’innover, de créer, d’orienter le changement et de susciter autour de lui une atmosphère où les apports créatifs, les solutions nouvelles puissent émerger. Diriger, c’est, moins que jamais, télécommander des automates. Une direction coercitive est forcément contraire à l’expansion ; même bien faite, la planification se heurte de plus en plus à l’imprévu, et elle doit laisser place à l’initiative. Ces tâches de direction ainsi définies sont applicables à tous les échelons. Elles sont valables pour le directeur d’un établissement comme pour le contremaître.
Un des dangers importants qui guettent le dirigeant est de se laisser happer par des tâches d’exécution (visite à des clients importants, études personnelles de problèmes techniques ou d’organisation, etc.) parfois par peur de n’être pas capable de bien remplir ses tâches de direction et par refus inconscient de prendre des décisions.
F. B.
➙ Entreprise / Intéressement / Motivation / Personnel / Prévisions et objectifs / Structure / Tableau de bord.
J. Dean, Managerial Economics (Englewood Cliffs, N. J., 1951 ; trad. fr. Théorie économique et pratique des affaires, Éd. de l’Entreprise moderne, 1959). / P. F. Drucker, The Practice of Management (New York, 1954 ; trad. fr. la Pratique de la direction des entreprises, Éd. d’organisation, 1957). / A. P. Sloan, My Years with General Motors (New York, 1963 ; 2e éd., 1966 ; trad. fr. Mes années à la General Motors, Éd. Hommes et Techniques, 1967). / O. Gelinier, Fonctions et tâches de direction générale (Éd. Hommes et Techniques, 1965).
