La période actuelle de fortes concentrations et de fusions n’a pas été pour autant marquée par la disparition du petit sous-traitant. Les exemples des États-Unis et du Japon montrent, au contraire, que le développement des sociétés géantes entraîne la création de nombreuses entreprises satellites complémentaires. Le « small business » assure aux États-Unis une part importante de la production globale et fait preuve d’une remarquable vitalité. Les petites industries américaines se maintiennent en assurant délibérément, à travers la sous-traitance, des fonctions spécifiques complémentaires de celles des grandes.

La sous-traitance peut d’abord être occasionnelle : c’est le cas où le chef d’entreprise, à tort ou à raison, estime, sur la base d’un calcul de coût, qu’il se trouve devant une difficulté de production passagère qui ne justifie ni réorganisation de la production, ni modification de l’utilisation de l’outil existant, ni investissements* nouveaux. Aussi décide-t-il de commander cette production à l’extérieur. Les raisons qui mènent à une telle décision sont multiples : une surcharge accidentelle de commandes, un retard de production, une insuffisance quantitative ou qualitative temporaire de la main-d’œuvre, un accroissement périodique des ventes, des difficultés de trésorerie (car le sous-traitant supportera le coût des achats de matières premières, les paiements de salaires). Cette sous-traitance occasionnelle ne peut être que concurrente, puisqu’elle suppose un sous-traitant qui exécute la même production que le donneur d’ordres. Elle est une technique fort utile à l’entreprise géante, moyenne ou petite, car elle permet de compenser les « arythmies économiques ». Les effets d’un tel accord sont très limités, et pour le sous-traitant et pour le donneur d’ordres.

Lorsque la sous-traitance se répète et s’organise pour durer, elle s’inscrit alors dans un système de liaisons industrielles relativement stables : dans ce cas, elle peut s’intégrer dans un rapport de force inégale entre donneur d’ordres et sous-traitant ou bien dans un rapport d’égalité approximative.

• Dans le cas de sous-traitance avec forme dominante, les critères déterminants sont la continuité des relations et l’inégalité de puissance des entreprises en présence. L’une des deux entreprises — la firme sous-traitante — se trouve placée dans une situation de dépendance : les éléments de pression sur ses décisions seront plus ou moins forts suivant les formes de sous-traitance adoptées (sous-traitance complémentaire ou concurrente, importance relative de la production intégrée, degré de spécialisation, etc.). Dans ces conditions, la sous-traitance devient un procédé technique de coopération entre les entreprises. La grande entreprise recourt de façon constante à d’autres entreprises pour certaines productions, afin de diminuer les coûts, d’éviter les équipements trop spécialisés et difficiles à amortir, d’orienter ses propres investissements* dans des domaines où la rentabilité du capital* est la plus élevée, de développer la recherche* scientifique en vue de la fabrication de nouveaux produits et de l’emploi de nouvelles techniques, d’amenuiser les frais de structure, notamment ceux qui sont provoqués par l’appareil administratif ; en bref, il s’agit de lutter contre les inconvénients du gigantisme. Donc, en prenant conscience, d’une part, de la limitation des ressources productives dont elle dispose et, d’autre part, de l’alourdissement anormal des coûts provoqués par une organisation trop importante, l’entreprise décide de ne conserver que les activités à haute rentabilité de capital et d’abandonner les travaux mieux adaptés aux structures légères. Une telle sous-traitance est, par vocation, complémentaire, car elle permet la division du travail et la spécialisation. Cependant, dans la réalité, nombreux sont les cas où elle est concurrente.

• Dans le cas de sous-traitance sans firme dominante, la continuité des relations subsiste, mais les entreprises en présence sont approximativement de même puissance. Des entreprises peuvent estimer que leur taille et leur importance relativement insuffisantes les défavorisent ; aussi décident-elles de coopérer d’une façon ou d’une autre. Elles espèrent ainsi bénéficier des avantages de la spécialisation, accepter des commandes qu’elles n’auraient pu honorer isolément, accéder à des techniques onéreuses (traitement de l’information et travaux administratifs par ordinateurs), alléger le poids des investissements et des charges de structure. En d’autres termes, plusieurs entreprises prennent conscience des limites de leur action individuelle et des avantages d’une action collective. C’est un mouvement de coopération des entreprises par la spécialisation et la rationalisation. Il conduit à une forme originale de concentration* par voie de coopération et trouve sa justification dans les avantages offerts par un potentiel de production plus important et des services communs.

Une entreprise qui veut coopérer par sous-traitance doit choisir entre la coopération avec ou sans firme dominante. Le choix de l’un ou de l’autre procédé de coopération n’a pas lieu à partir d’une taille déterminée de l’entreprise ; il dépend plutôt de l’attitude du chef d’entreprise, selon qu’il veut prendre des risques ou non, ou encore selon que ses fabrications sont plus ou moins diversifiées.

G. R.

 A. Sallez, Polarisation et sous-traitance (Eyrolles, 1972).