Grande Encyclopédie Larousse 1971-1976Éd. 1971-1976
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personnel (politique du) (suite)

• Recherche des besoins. La mise en place de programmes de formation n’est pas toujours chose aisée, car il faut détecter les besoins ; or, on constate que, très souvent, les intéressés eux-mêmes sont incapables de les exprimer. Les principales analyses peuvent se faire :
— par service (contrôle périodique du fonctionnement [quantité, qualité, réalisation des programmes, écarts par rapport aux standards]) ;
— par catégories d’individus (amélioration portant sur les connaissances, sur les capacités ou sur les comportements) ;
— par enquête générale auprès de l’ensemble des collaborateurs.

On peut ainsi constater des différences de rendement, des manquements à la sécurité, de l’absentéisme, des rapports non satisfaisants entre collaborateurs, des insuffisances dans l’accomplissement de nouvelles tâches dues soit à des transformations d’activité de l’entreprise, soit à une plus grande délégation. La responsabilité de cette recherche des besoins peut être confiée soit aux responsables hiérarchiques, soit aux spécialistes de la direction du personnel, ou bien aussi à un organisme extérieur.

• Principes à respecter pour une formation efficace. Les spécialistes de la formation auront de toute façon un rôle important à jouer au niveau de la transformation des besoins exprimés, en programmes concrets. Ils auront la charge de la mise en place du calendrier des séances de formation, du choix des animateurs (intérieurs ou extérieurs à l’entreprise), de l’organisation matérielle, du contrôle de la valeur et de l’intérêt concret de l’enseignement donné, etc. De la réussite des premières actions découle tout l’avenir de la formation. D’autre part, il doit être évident pour le personnel que les actions de formation sont indépendantes de tout jugement sur la personne formée. Une certaine cohérence est indispensable entre l’enseignement dispensé et les règles réelles de fonctionnement de l’entreprise, sinon ceux qui recevront l’enseignement seront tentés de critiquer leurs chefs et leur entreprise. Enfin, il est prudent de commencer la formation par le sommet de l’échelle hiérarchique. Comment des subordonnés pourraient-ils se servir dans leur travail de notions, de méthodes, de comportements ignorés ou non approuvés par leurs chefs ?

• Différents types et méthodes de formation.

1. On peut former sur le tas. C’est le cas de l’expérience guidée par le chef sur le terrain. Très concrète, cette formation se heurte cependant à un manque de préparation psychologique et à un manque de temps du supérieur. C’est encore la rotation à différentes tâches qui permet un élargissement des points de vue, le recueil d’idées nouvelles exprimées par des gens n’ayant pas de déformations professionnelles. Cette méthode permet aussi de découvrir des aptitudes qui ne se manifestent souvent que devant l’expérience. Les difficultés que l’on rencontre viennent du fait que les chefs directs hésitent à se séparer d’éléments assumant bien leurs responsabilités, et la méthode fructueuse en elle-même est rarement appliquée. C’est la participation à des comités différents qui élargit l’horizon de chacun, permet de confronter les points de vue et assure une meilleure coordination entre spécialistes.

2. On peut aussi former en stages. Le cours magistral est peu efficace, sauf pour certains domaines très précis, car il ne permet pas d’échanges entre le professeur et les élèves, et laisse les auditeurs passifs. On peut faire appel aux stages internes ou externes à l’entreprise, aux séminaires résidentiels, où sont utilisées toutes les méthodes de formation active (discussion, étude de cas, exercices pratiques, jeux d’entreprise, etc.).


L’analyse des postes

C’est peut-être la clé de voûte d’une gestion efficace du personnel. Elle seule permet la définition des besoins en personnel, les prévisions nécessaires et l’analyse des niveaux souhaitables de rémunération. Outre l’activité déployée au poste considéré, elle tient compte des degrés de responsabilité, de connaissances et de capacités nécessaires. On peut procéder par observations, ce qui prend beaucoup de temps et ne permet d’envisager les choses que sous leur aspect statique. On peut procéder également par entretien avec les intéressés et les supérieurs directs. Les définitions des fonctions qui peuvent découler de l’analyse précédente comportent plusieurs chapitres : appellation exacte de l’emploi, mission, responsabilités et moyens, liaisons hiérarchiques et fonctionnelles, participations aux comités et aux réunions, etc.


Évaluation et rémunération

Un système de jugement arbitraire du chef se heurte aux besoins de sécurité et de justice des collaborateurs. Les méthodes d’évaluation sont nombreuses et elles doivent être adaptées à l’entreprise. Elles portent le nom d’évaluation des performances ou d’évaluation des progrès. On peut procéder par comparaison entre individus (deux à deux), par classement individuel ou par groupe, en fonction d’un certain nombre de facteurs, assortis de critères précis d’appréciation. C’est en général le supérieur direct qui est chargé de l’évaluation ; il est conseillé de la faire soumettre ensuite au supérieur de celui qui l’a faite. Cela permet de discuter, de pondérer, d’analyser les éventuelles divergences et d’éviter les partialités. Pour que l’évaluation porte ses fruits, l’intéressé doit avoir connaissance des jugements portés sur lui. Le rythme le plus fréquent est celui d’une fois par an.

La politique de rémunération de l’entreprise dépend des contraintes intérieures (actions syndicales, actions directes des salariés), des interventions de l’État, de l’ancienneté, des conventions collectives ou d’usages spécifiques à l’entreprise, des lois du marché du travail (offre et demande), et, bien souvent, ces dernières sont déterminantes. Parmi les éléments du salaire figurent les avantages en nature. Ils ont tendance à être sous-estimés par le personnel et présentent parfois un caractère paternaliste. En revanche, les nouvelles dispositions légales concernant les programmes d’intéressement*, les plans d’épargne, les fonds communs de placement permettent aux salariés de se sentir plus intégrés à l’expansion de leur entreprise sans en être dépendants, puisqu’il s’agit de dispositions générales et que l’engagement est limité dans le temps (fonds bloqués sur cinq ans, libérables dans certains cas : licenciement, mariage, etc.). Selon les postes, la rémunération comporte des éléments fixes et des éléments mobiles (bonis, primes collectives ou individuelles de résultats, commissions pour quotas atteints, etc.).