Grande Encyclopédie Larousse 1971-1976Éd. 1971-1976
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personnel (politique du) (suite)

Prévisions

Les embauches sont grandement facilitées quand l’entreprise peut prévoir l’évolution de ses besoins en personnel, au moins par grandes masses. Cela lui donne le temps de s’entendre par exemple avec des organismes de formation qui orientent les jeunes vers tel ou tel secteur, de former à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise des collaborateurs désirant être promus, de procéder à des recherches sur des échantillons plus vastes de candidats, d’arrêter un programme de recrutement cohérent, etc. Ces prévisions comportent l’indication de la période et de l’endroit où le travail est prévu, le nombre de postes à pourvoir, la description du poste pour les emplois nouveaux, les niveaux de qualification et de salaire souhaitables, les conditions à exiger des personnes à embaucher. Les prévisions ont pour point de départ soit le remplacement des collaborateurs (départ à la retraite), soit l’expansion de tel ou tel département ou atelier, ou encore la création de postes d’encadrement, pourvus par promotion et laissant donc libres les postes du niveau inférieur.


Promotion

Pour qu’une politique du personnel soit efficace, il est essentiel de pratiquer la promotion interne. Le rassemblement des candidatures peut se faire soit d’office en contactant les personnes qui semblent qualifiées, soit en informant le personnel sur les postes à pourvoir (par affichage). L’emploi de systèmes intégrés de gestion permet une utilisation optimale des fichiers du personnel, en dégageant rapidement les personnes qui répondent aux exigences souhaitées.


Recrutement

Pour attirer des candidats intéressants, l’entreprise doit créer des liens constants avec les sources de candidats, telles qu’écoles de formation professionnelle, lycées techniques, universités et grandes écoles, selon les niveaux considérés. En dehors de ces liens quasi permanents, l’entreprise peut être amenée, pour des raisons de délais, à utiliser les petites annonces. Il faut choisir les journaux dans lesquels elles paraîtront : locaux ou nationaux, quotidiens ou hebdomadaires. La taille de l’annonce a également son importance. On est passé du simple entrefilet, il y a quelques années, aux « placards » de 1/8 ou de 1/4 de page dans certains hebdomadaires. La rédaction de l’annonce doit être faite avec le plus grand soin. Ce qui importe, c’est d’attirer l’attention de candidats répondant aux critères du poste à pourvoir. Également, plutôt que situation d’avenir, mieux vaut indiquer les responsabilités actuelles et futures à assumer ; plutôt qu’importante entreprise, il est préférable de donner le nom de la société.

Les candidats qui répondent à une annonce passent par des « filtres » :
— tri des candidatures, à partir des connaissances souhaitées, de la formation d’origine, etc. ;
— tri graphologique, si l’on est sûr d’avoir affaire à un bon graphologue ;
— examen psychotechnique, qui permet de vérifier, par des tests, relativement étalonnés, les dominantes de la personnalité, le niveau d’intelligence et ses formes d’expression privilégiées. Il s’agit non pas tellement de juger une personne, mais de vérifier si ses aptitudes naturelles coïncident avec ce qu’exige le poste à pourvoir ;
— contrôle des références présentées sur le curriculum vitae ;
— entretien approfondi, avant le choix final, avec le futur chef direct.


Accueil du nouveau

Les premières impressions du nouvel embauché sont très importantes. Le nouveau doit faire connaissance avec l’entreprise, son organisation, la localisation des différents services dont il aura besoin soit à titre personnel (services sociaux), soit à titre professionnel. Si la taille de l’entreprise le permet, la direction a intérêt à prendre un contact personnel avec les nouveaux. On doit ensuite insérer ceux-ci dans les services qui les ont embauchés et choisir pour cela une heure où l’accueil sera fait sans précipitation.

La plupart du temps, on remet à chaque nouveau un livret d’accueil qui l’aide à retrouver avec précision toutes les informations qu’on lui a fournies. On y trouve plusieurs chapitres : l’historique de l’entreprise, ses fabrications, le règlement intérieur commenté (embauche, formation, promotion, licenciement, horaires, congés, sécurité), les avantages sociaux (organisation des congés, cantine, retraite, œuvres sociales), la liste des services, des départements, des usines, parfois un organigramme et un répertoire du personnel.


Formation

Les connaissances acquises à l’école se périment, et il est nécessaire de se « recycler ». La formation* répond donc à une série d’objectifs :
— promotion des individus, par une formation continue venant compléter une formation scolaire limitée ;
— mise à jour des connaissances, pour tenir compte de l’évolution économique, sociale et technologique ;
— adaptation des connaissances aux besoins spécifiques de l’entreprise.

• Évolution de l’idée de formation. En France, la nouvelle loi sur la formation (16 juill. 1971) oblige les entreprises à consacrer une somme équivalant à 0,8 p. 100 des salaires à la formation de leur personnel ; ce taux doit atteindre progressivement 2 p. 100. La formation était considérée jusqu’à présent comme essentiellement destinée à améliorer les capacités considérées sous l’angle de leur application dans le travail ; les nouvelles dispositions mettent l’accent sur une augmentation de capacités personnelles pouvant conduire à des reconversions totales d’activités, non liées à l’entreprise (apprentissage d’un nouveau métier, augmentation de bagage culturel, etc.) ; c’est notamment le but du congé-formation. La plupart des grandes entreprises françaises avaient déjà dépassé depuis longtemps ce pourcentage de 0,8 p. 100. Aux États-Unis, les budgets-formation de certaines entreprises atteignent non pas 2 p. 100 des salaires, mais parfois 2 p. 100 du chiffre d’affaires !

Les recherches actuelles sur l’enrichissement des tâches, à la suite du constat de semi-échec (tant sur le plan du rendement que sur le plan humain) du travail à la chaîne, viendront aussi renforcer les besoins en formation pour remédier à une trop grande spécialisation, due précédemment au morcellement des tâches. L’accroissement de la taille des entreprises engendre forcément une décentralisation d’autorité qui oblige à former un nombre toujours plus grand de chefs à tous les niveaux.