Dictionnaire de l'économie 2000Éd. 2000
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Fusion (suite)

Les dernières années du siècle ont en effet été marquées par des mariages entre grandes entreprises du même secteur et du même pays (dans le pétrole : Exxon-Mobil, Total-Elf, etc. ; dans la pharmacie : Sandoz-Ciba ; dans la banque : Chase-Chemical, Citicorp-Travelers, BNP-Paribas, etc.), mais aussi par des fusions transnationales, c'est-à-dire entre entreprises de pays différents (dans l'automobile : Daimler-Chrysler, General Motors    -    Volvo, etc. ; dans la phar- macie : Hoechst    -    Rhône    -    Poulenc, etc.).

Des mariages pas toujours réussis

Les fusions peuvent s'inscrire dans un processus de concentration horizontale : les sociétés qui se marient font le même métier, elles mettent en commun leurs moyens pour réaliser des économies d'échelle, par exemple dans l'assurance (AXA-UAP), dans l'aluminium (Alcan-Algroup, etc.). Elles sont souvent conduites à réduire leurs effectifs. Les fu- sions peuvent aussi relever d'un mouvement de concentration verticale, les sociétés qui se rapprochent cherchant à exploiter la complémentarité de leurs activités. Le mariage, en 1999, entre American On Line (AOL) et Time Warner permet au premier diffuseur mondial sur Internet de disposer des programmes du second (magazines, chaînes de télévision et films).

Les fusions, considérées à la fin des années 1990 par certains comme un effet de mode, peuvent être le fruit de rapprochements volontaires ou le résultat d'OPA inamicales. Leur succès n'est jamais acquis d'avance : les banquiers et consultants spécialisés dans l'activité de « M and A » (Merger and Acquisition) estiment que la grande majorité des mariages ne tiennent pas leurs promesses. Ils ne permettent que rarement de dégager les effets de synergie annoncés. Les échecs sont souvent liés à la difficulté de « fusionner » des cultures d'entreprise différentes

É. I.